カテゴリー: ビジネス万有引力の法則

経営分析に幻想をいだいている経営者はたくさんいらっしゃいます。経営分析を行えば、自社が良くなるという幻想に・・・。
当然の事ですが、経営分析を行っただけでは何も変わりません。
特に、経営分析を自ら強く希望する方ほど、分析結果をお渡しした後の反応が薄いというのが現実です。そこには、経営分析をすごい魔法のように期待していたのに、フタを開けたら現実しか見えなかったというような感じさえあります。
現実が見えると、否定的な言動が多くなるというのが常なのでしょうか。しかし、経営分析による結果は、現実しか見えません・・・。
経営分析結果をお伝えしたときの経営者の反応は以下の二つに分かれます。
（１）　「へぇー」
（２）　「じゃあ、どうすればいい？」
■「へぇー」の経営者との会話
「へぇー。経営分析ってこんなものか・・・」
「そうですね。どの辺がこんなものとお考えですか？」
「これだけ見せられても、どうすればよいか分からないよね」
「例えば、貴社は限界利益率が他社に比べて低くなっております。この辺はいかがでしょうか？」
「他の企業と比較する事に意味ってあるの？　やり方だって全然違うんだし・・・。ウチは大手の下請けだからどうにもならないんだよね」
とはいえ、目標経常利益率は１０％だとおっしゃる。その数字も、過去の企業の経営分析から導き出されている数字ですよ・・・。
■「じゃあ、どうすればいい？」の経営者との会話
「なるほど。これがうちの分析指標だね・・・。」
「はい。いかがでしょう？　何か気になる点はございますか？」
「うーん。難しくてよく分からないが、限界利益率が他社に比べて低いのが気になるな。これを上げるにはどうすればいい？」
「一般的には、売上単価を引き上げる。仕入外注単価を引き下げる。限界利益率が高い商品の構成比率を高める。限界利益率が低い商品の構成比率を低くする。高付加価値商品を取り扱う。不採算事業から撤退する。等の方法がございます」
「君から見て、ウチは何を行うのが一番効果が高いと思う？」
このような経営者は、何を行えば良いのかをご自身で感覚的に分かっていて、なおかつ、このように聞いてきます。
さらに、“じゃあ、どうすればいい？”を何度も繰り返します。
■経営分析の現実と功罪
上記、二パターンの経営者の反応は極端なものですが、方向性としてはこのように分かれます。
繰り返しますが、経営分析は特別な結果を導き出すものではありません。単なる会計上の指標です。
ですから、会計の専門家ではない経営者にとって、経営分析指標が難しいものであるのは当然です。従って、その結果を見て、何かを思いつかなければならないと考える必要はありません。
“じゃあ、どうすればいい？”と、専門家との会話によって、ご自身の判断を行うためのヒントを引き出せばよいだけなのです。これは、社員との会話でも同じことです。
また、「経営分析って役に立つの？」と、経営分析を否定的に捉える方からご質問をいただくことがあります。
確かに、“役に立つか？”と言われれば、ケースバイケースですが、役に立たないという程のものではありません。教科書的なお手本しかない企業経営において、いわゆる通知表とも言える経営分析指標くらいしか、自社の状況を判断する材料がないのが現実だからです。
また、平均データと比較する事についての是非もあります。本来であれば、各業界の個別企業のデータを収集し、べき分布グラフにおいて、自社の業界内でのポジションを示すのが、真の意味での比較になります。

ここで勝ち負けが明確になれば比較する事の有効性も理解されるのですが、詳細な財務データが公表されている大企業と異なり、中小企業ではサンプルデータを集める事は非常に困難です。
とはいえ、平均データと比較しても意味がないと言い切れるのは、平均から大きく逸脱しているイレギュラーな企業のみです。平均付近に位置する企業は、平均を大きく超える事を目的に比較するという視点が重要と考えます。
もちろん、分析結果を基に状況判断をする事だけが正しい訳ではありません。また、経営者の直感は、良い意味で分析結果を裏切ります。ゲリラ戦略的な経営を行っている企業に、通常の経営分析指標など参考になりません。
分析指標は、使い方によっては大きな武器にもなりますが、分析指標を絶対視する事によって、自社の状況判断を誤らせる場合もあります。
あくまで手段であって、使う者、使い方によって、１８０度結果が異なる点において、功罪両面を併せ持つのです。
ちなみに、平均を２０年、３０年と続けると、いつの間にか優良企業に化けている場合があるという事実をご存じの方は多くはありません。
最後に、経営分析とは、以下の三段階で成り立っています。
（１）　収益構造や財務状況を構成比や比率で表し、自社の状態を把握する
（２）　構成費や比率で表した指標を、業界企業や同規模企業の指標と比較する
（３）　指標の比較結果から、改善する指標や全体のリバランスについて検討する
そして、当然ですが、経営分析を上手く使ったと言えるのは、三段階を経た後の改善行動をすぐに行う企業のみです。ちなみに、すぐに行動に移す経営者は、“じゃあ、どうすればいい？”の経営者の中ですら、２割しかおりません。

このまま大きくなるのが良いことか？
「売上高も社員数も毎年増えている。しかし、利益が出ない。このままで良いのだろうか・・・」
これは、設立５年から１０年くらいの若い企業に多い現象です。会社は大きくなっているのに、借入金に頼る構造からは抜け出せない。しかも、増加する運転資金で精いっぱいで、設備投資資金を借り入れる余裕がありません。
構造でいえば、『社員数 ＝ 売上高』のモデルであるとしても、『社員数 ＝ 利益』または『売上高 ＝ 利益』のモデルではないということです。
この問題も企業の規模と密接に関係しています。経営者にしてみれば、利益が出ないのは何かの規模がおかしいのではないかという疑念が生じてくるからです。
では、何がおかしいのでしょうか？
問題を単純化するために、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（以下、ＰＰＭ）で考えてみます。

ご存じのように、ＰＰＭの図で利益を上げることが出来るのは、「金のなる木」のポジションです。しかし、売上高や社員数が増加しているにもかかわらず利益が出ない企業というのは、「花形」のポジションにいることになります。
もちろん、今は「花形」にいるけれども、もうすぐ「金のなる木」のポジションに突入出来るという場合は問題ありません。
しかし、『社員数 ＝ 売上高』となっている企業というのは、「花形」からいつまでたっても抜け出せないのです。そして、社員数が減少に転じると、いきなり「負け犬」のポジションに向かってしまいます。
本来、「花形」で投入する費用は、広告費等の変動費性が高いものです。ダメだったら他に振り向けるだけ。ですが、このような企業の場合、社員を投入しているため、ダメだったら他に振り向けるということも出来ません。
企業の要は人材ですし、社員数を増やすことは必要です。ですが、社員は利益を押し上げるために増やすのであって、売上高を押し上げるために増やすのは避けなければなりません。
以上、ここまでお伝えすると、このような企業は社員数の規模がおかしいという結論に達します。しかし、『社員数 ＝ 売上高』となっているため、同時に売上高の規模もおかしいということにもなってしまいます。
ですが、本当は社員数や売上高の規模自体よりも、企業の規模に対しての“仕組みの規模”が問題だということに気づく必要があります。
つまり、戦略、マーケティング、社員の人員配置や業務の進め方等、裏側の仕組みの規模が適正ではないのです。
こうなってくると会計だけでは解決出来る問題ではないので非常に難しいのですが、このままではいつまでたっても利益体質にならないということは容易に想像が出来ます。
従って、表向きの売上高や社員数、利益等の規模が適正か否かを検討すると同時に、その裏側の仕組みの規模についても適正か否かを意識しなければなりません。
極端な話、お金を使えば、どんな企業でも「花形」にはたどりつけます。しかし、「金のなる木」にたどりつける企業は、仕組みの適正化が全てです。
また、その企業にとって、経営者が目指したい規模と本来適正な規模が異なってきた場合、企業の収益構造にまでズレが生じて崩壊する可能性があります。
「自分の経営者としての器は、この会社の規模にとって適正なのか？」
これは、今までで一番印象を受けた二代目経営者の言葉です。この方がこのように自問自答されている限り、おかしな方向に向かう可能性は少ないでしょう。ですが、これが経営者の本音かと衝撃を受けました。
企業にとって、経営者にとって、社員にとって・・・。適正な基準というのは人それぞれですが、リスクが高い中小企業の経営者にとって、常に意識しなければならないことの一つであるとは考えます。

平成26年4月から8％へと上がる消費税ですが、増税前の駆け込みとして代表的なものが住宅の購入です。
（新政権によって、消費税増税自体が凍結される可能性もありますが・・・）
3,000万円の住宅を増税前に購入すれば、得する金額は90万円です。
（3,000万円×（8％－5％）＝90万円）
ただ、果たしてそのような表層的な部分だけを見て、住宅のような大きな買い物をしてもいいのでしょうか？
住宅の特需が起これば、その分、反動もくるため、国土交通省は、“住宅ローン控除”の拡充を中心に税制改正の要望を上げ、増税前後での住宅購入の平準化を図ろうとしています。
また、何も税制のような難しい話をする必要もありません。
次の表は、東証の住宅価格指数です。

住宅価格が、踊り場から緩やかな下り坂へと転じたのは、消費税が3％から5％へと増税されたタイミングです。
「消費税が上がれば、住宅は今までの価格では売れなくなる。消費者のニーズに沿った価格まで値下げしよう・・・。」
市場のメカニズムはそのように働き、価格は適正値に収斂されていったのです。
平成26年の消費税率アップを例にすると、3,000万円の住宅が、2,917万円に値下がりすれば（2.77％の値下げ）、増税前も増税後も購入価格は変わらないことになります。
（3,000万円×1.05＝3,150万円、2,917万円×1.08＝3,150万円）
このような話は、世の中にいくらでもあります。
■消費税増税前に金（きん）を購入し、増税後に売却すれば、消費税率分儲かる？
（→増税後に売りが集中することで価格自体が下がり、税率分の売却益はなくなる）
■エコポイントが切れる前に液晶テレビを買った方がお得？
（→価格ドットコム等で値段推移を見れば、エコポイントが切れた後の値下がりは一目瞭然）
■車を購入するなら、エコカー補助金が締め切りになる前？
（→「エコカー補助金が切れても、当社はエコカー補助金分の値下げを保証します。」というメーカーが出てきたくらい・・・）
つまり、すべての価格は需要と供給の作用によって適正値へと向かっていくため、『お得』というものは基本的に存在しないのです。
人の採用に関してもそうです。
弊社代表の岡本は、著書『稼ぐ　超思考法』において次のように述べます。
『よく、「良い人材が集まらない」と嘆いている人がいますが、それは高い給料を出さないからです。　～中略～　人件費にも市場価格があり、その市場価格に合わせた人がいつでもどこにでも存在しているわけです。』
「すべてが適正な市場価格！」と盲信してしまっては詐欺にあいますが、目の前の90万円に飛びつくような経営も避けたいものです。

「今まで返済を猶予しておりましたが、明日から約定どおりに返済してください。」
来年の４月以降、金融機関から、このようなセリフが聞こえてくるかもしれません・・・。
経営状況の厳しい中小企業に対して、返済を一定期間猶予する『金融モラトリアム法』が、来年の3月で期限切れとなります。
今まで猶予を受けていた中小企業にとって、返済の再開は死活問題であり、『円滑化法終了後の出口戦略』が様々な媒体で取り上げられています。
しかし、モラトリアム法が切れた途端に、金融機関が約定どおりの返済を求めてしまっては、中小企業の倒産件数が急増してしまいます。
そのような懸念を受けて、金融庁は11月初旬、「返済を猶予されていた中小企業でも、経営改善の余地があれば、その企業向けの融資を不良債権とは見なさない。」との見解を公表しました。
不良債権として見ない、ということは、金融機関サイドからすれば貸倒引当金を積む必要がない（または、多額に積む必要がない）ため、経営が圧迫されず、無茶な貸し剥がしには走らない、ということです。
望みがあるのであれば、ギリギリまで支援し、少しでも損失を抑えたい、というのが金融機関の本音でしょう。
「これで、猶予されていた中小企業もひと安心だ・・・。」
・・・とはいきません。
あくまでも、経営改善の見込み、が条件ですから、それを担保するため、金融機関は必ず『経営改善計画』の提出を求めてきます。単なる数字遊びの経営計画では通用しません。
私も仕事柄、金融機関と経営者との『経営改善計画』策定の会議に、取引のない第3者として、オブザーバー出席を求められることがあります。
やはり返済猶予を受けていた経営者だからでしょうか・・・、金融機関とのやりとりを見ていても、具体性に欠ける答弁が続きます。
金融機関「人件費の削減計画を教えてください。」
経営者「人件費は年間で10％カットいたします。」
金融機関「10％と言っても、どのようにして？」
経営者「パート従業員の仕事繰りを改善し・・・。」
金融機関「もう少し、具体的に・・・。どのように改善するのですか？」
経営者「厨房で余っている人間を、清掃担当にし、掃除のスピード化を図ることで（担当する人は増えますが）総人件費を下げます・・・。」
金融機関「いつからですか？」
経営者「・・・まだ体制が整っていませんので、それが整備でき次第・・・。」
金融機関「そうですか・・・、それでは体制が整いましたら、具体的な計画を教えてください。」
私「ちょっと待ってください。体制が整っていないとは？」
経営者「掃除の人間を増やすということは、新しい掃除道具が必要になります。それが揃い次第、ということになります。」
私「社長、掃除道具は今日買って帰りましょうよ。高価なものではないのですから。」
経営者「・・・まぁ、そうですね。」
私「それで、明日にでも、新しい人への掃除のレクチャーと担当割をリーダーが行い、実際に時短になるのか測定してくださいよ。」
金融機関「そうですね、1週間後の面談の際に、結果を教えてください。」
大前研一氏は、著書の中で、「問題解決手法（イッシュー・ツリー）の最終段階は、人の手の下せる、しかも効き目のたしかなものになっていなくてはならない」と述べます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（参考文献：企業参謀）
これは当然のことであり、具体性に欠ける計画など、それこそ単なる数字遊びでしかないのですから・・・。
来年の4月以降、中小企業、及び、（我々も含めた）その周辺ブレインの真価が試されます。
モラトリアム終了後の世界がどのように変わるのか、注目していきましょう。

キャッシュを得るために成長を目指すのですが、
キャッシュがないと成長できない。
なんとも皮肉な話です。

　　　　　　　　　　　　　　　～『実学 中小企業のパーフェクト会計』Ｐ２８１より～
これは、岡本の『実学 中小企業のパーフェクト会計』、成長均衡の項目の最後に書かれている文章です。結論からお伝えすると、企業はキャッシュをコントロールしない限り成長が出来ない構造だという事になります。
もちろん、イー・アクセスに続き、米携帯電話３位のスプリント・ネクステルまでをも買収したソフトバンクのように、金融機関からの調達により一気に“成長”を図るという選択肢もあります。
しかし、中小企業がキャッシュを外部調達する主な動機は、「赤字になったから穴埋めとして借りる」、「借入金の返済により預金残高が少なくなったから借り換える」等、大部分がマイナス要因を補うためのものです。
おそらく、売上高増加のための成長資金として必要なキャッシュを見積もって借入れを行っている中小企業はごくわずかでしょう。基本的には、どの中小企業も売上高増加に必要なキャッシュは内部留保でまかなうつもりでいるはずです。
　　　　　量的な“成長”が良いのか否かは、
　　　　　企業ごとに慎重に判断する必要がありますが、
実際に、内部留保でまかなうべき、成長に必要なキャッシュとはどのように見積もるのでしょう？
ここを押さえておかないと、いつまでたっても「おかしいな・・・」と疑問を持ち続けることになってしまいます。
そして、その見積もり方法が、『成長均衡』。
　　　　　　　　　営業キャッシュフローによって支える事が出来る成長率
成長均衡を簡単に説明するとこのような表現になります。つまり、借入れ等に頼らずに留保利益だけでどれだけ売上高を増加させる事ができるかという考え方です。
それでは、成長均衡をステップに基づいて計算してみます。

【ステップ１】売上高売掛金等比率を計算する
ほとんどの企業には売掛金と在庫があります。その結果、売上高を上げる前に在庫を用意する必要があり、売上高を上げた後にもすぐには現金化されません。つまり、このサイクルのため、売上高というプラス要因が、キャッシュにマイナスの影響を与える事になります。
この影響を算式化すると以下のとおり。

ここで算出されるパーセンテージが、売上高を増加させるときに必要なキャッシュの割合を示します。例えば、売上高売掛金等比率が２０％だとすると、売上高を１万円増加させるために、事前に２千円の運転資金が必要になるのです。

【ステップ２】売上高留保利益率を計算する
留保した利益から成長のためのキャッシュを捻出するのであれば、売上高に応じてどの程度の利益が留保されるのかを確認する必要があります（ここでいう留保利益は税引き後利益）。
これを算式化すると以下のとおり。

ここで算出されるパーセンテージが、売上高に応じて留保される利益の割合を示します。

【ステップ３】売上高増加率を計算する
成長均衡は、売上高の増加率に応じて決まってくるので、ここが最も重要です。
これを算式化すると以下のとおり。

ちなみに上記算式は当期の実際の増加率を求める場合となります。増加率を将来の予測として計算する場合は、単純に１０％というような決め方で問題ありません。
【ステップ４】成長均衡を計算する
最後に成長均衡の算式は以下のとおり。

上記１から３までのステップの結果が、以下のとおりであったと仮定します。
・売上高売掛金等比率　２０％
・売上高留保利益率　１％
・売上高増加率　１０％

これを上記算式に当てはめてみると、成長均衡率５０％となります。
この成長均衡率５０％の意味するところは、売上高を１０％増加させるのに必要な資金のうち、留保利益では半分しかまかなえないという事です。つまり、売上高の増加率は５％が限度となります。
これが、“キャッシュを得るために成長を目指すのですが、キャッシュがないと成長できない”という成長均衡のジレンマです。
もちろん、営業キャッシュフローに与える要因はこれだけではありません。仕入債務や前受金等のプラス要因もあります。しかし、留保利益を全て運転資金に回せる企業などほとんどありません。むしろ、借入金の返済に大部分が消えてしまうのが現実です。そういう意味でも、成長均衡率については最低限１００％を超える状態にしておく必要があります。
ここで、成長均衡率を改善するための手段は以下の３つになります。
・売上高増加率を下げる（＝安定した運転資金水域まで抑制する）
・売上高留保利益率を上げる（＝より多くの利益を残す）
・売上債権残高、棚卸残高を下げる（＝回転率を高める）
売上高増加率を下げるという伝え方は語弊がありますが、キャッシュフローを重視して無理に売上高を増加させないという意味で捉えてください。これにより不良債権や不良在庫が増加してしまったら余計キャッシュフローが悪化してしまいますので。
売上高留保利益率を上げる点と、売上債権や棚卸を下げる点については、成長均衡にかかわらず常に改善すべき点になるので問題はないかと考えます。
そういう意味では、成長均衡を改善させるにつき何か特殊な事がある訳ではなく、当たり前の改善活動が成長を考慮したキャッシュフローにも好影響を与えるという事になります。
また、成長均衡を検討する上での注意点は以下の３つです。
・売上高が増加していない時には成長均衡は問題にならない（別の問題）
・節税によって留保利益率が下がっている場合はその分も考慮する
・過去の留保利益により多額のキャッシュを保有している場合には無視できる
成長均衡というくらいですから、衰退産業等のように今後の成長が見込めない場合は、成長に必要な資金という側面においてはあまり意味がないお話にはなります。
また、大きな節税対策を行っている場合、売上高留保利益率は本来あるべき姿よりも低く算定されます。中には、多額の役員報酬で節税しておきながら、「うちの会社にはお金がない！　運転資金が足りない！」とおっしゃる経営者がいらっしゃいますが、このような中小企業においては節税後のキャッシュを随時会社へ投入する事が求められます。
そして、成長均衡にかかわらず、過去の留保利益により多額の余剰資金を抱えている中小企業にとっては、「計算すると厳しいが、お金がたくさんあるので困らない」という状態になります。ですから、このような中小企業にとってもあまり意味がないお話になります。
利益が出ていればキャッシュが回るはずだと短絡的にお考えの方は少ないと思いますが、複雑化したキャッシュの流れを把握するのに困難を極めるというのも事実です。
「この会社、つい最近まで勢いがあったのに、何故急に伸び悩んだのだろう？」と財務諸表を分析すると、単にキャッシュが行き詰ったという笑えないケースも少なくありません。
成長均衡のみならず、キャッシュフローが悪いばかりに経営状態が改善されない中小企業が数多く存在します。キャッシュフローが複雑であるのならば、一つ一つをひも解いて原因を分析していく姿勢が、いち早く理解を深める事になると考えます。
どのような企業でも、最終的には、経営はキャッシュにつきますので。